集團網站：山西鋁業筑基精益 逐夢前行

來源：集團網站 作者： 日期： 2017-03-16

統計顯示，2015年以來，在鋁行業普遍虧損的困境下，中電投山西鋁業有限公司逆勢崛起，打贏了“鋁業寒冬”的突圍硬仗，連續兩年保持較強盈利能力，成功實現了國有資產保值增值。2015年生產氧化鋁創投產以來最好水平;2016年礦耗、堿耗、電耗等8項主要技術指標同比降低，噸氧化鋁生產成本較計劃降低11.05元，隔膜泵等主體設備運轉率大幅提升，故障影響機組時間同比降低59.8%，各項指標有了新突破。

在全國同行業諸多企業減產、停產的滑落狀態下，山西鋁業如何做到保持始終盈利?走遍山西鋁業的管理和生產現場，詢問企業的干部員工，會得到同樣的答案：是精益生產讓企業走上了良性發展的快車道。而這些成績的取得無不彰顯了精益生產的魅力和管理創新迸發出的效益。

謀局：凡益之道 與時偕行

同所有氧化鋁企業一樣，近年來，山西鋁業也面臨著不小的困境：市場劇烈波動，環保排放標準不斷升級，成本競爭持續加劇……同時，作為運營十余年的企業，設備逐年老化、部分技術經濟指標相對落后，員工求穩思想較重，觀念趨于保守。特別是伴隨中國經濟進入產業結構調整和增長方式轉變的新階段，行業中企業間的競爭愈發激烈。

要想在市場競爭中求得立足、占得先機，實現又好又快可持續發展，企業管理如何實現升級匹配成為一個極為重要的命題，這也無疑對企業高層管理人員的戰略與創新能力提出了更高的要求。2014年10月22日，時任國際礦業工作組組長李少康結合自身多年的研究成果和工作經驗，在山西鋁業黨委理論中心組擴大學習會議上為全體中層以上干部作了一堂題為《抓好精益運營促進管理提升》的專題講座，這一刻，精益變革意識在山西鋁業開始萌發。

嚴峻的內外部形勢，決定了企業發展必須依靠內生動力，通過挖掘生產經營各環節潛力，以內涵式增長全方位打造企業市場競爭優勢。精益思想的核心是消除浪費，以最小的投入創造最大的價值。無疑，精益管理正是驅動企業發展的動力引擎。

在山西鋁業，領導重視為精益生產推行工作起到了導向作用。“對標先進氧化鋁企業，我們在工藝技術，技術指標、消耗指標優化控制方面存在較大差距，導致公司生產成本較同行業偏高，競爭力不強，這就亟需眼睛向內，苦練內功，導入精益理念，推行精益生產”，2015年年初，在李少康履職山西鋁業總經理之初，便作出上述分析和研判。他帶隊學習調研、深入先進企業開展對標，從企業管理實際出發，審時度勢、高屋建瓴地提出了全面推行精益生產的思路，為山西鋁業發展指明了方向，注入了動力。

“轉變傳統的思維觀念和管理模式，用精益生產方式最大限度地消除生產浪費，降低生產消耗，提升設備運轉水平，進一步降低企業生產成本，提升在行業中的競爭力”，自此，山西鋁業便開始了對精益管理的探索與實踐。

傳統管理模式的變革，往往被稱為企業的“二次創業”，其難度可想而知。為了有效推進精益生產工作，李少康及領導班子的其他成員很快達成了共識，決定建立以現場文明達標創建為抓手全面推進精益生產的工作主線，并迅速成立了由總經理擔任組長，副總經理擔任副組長，各職能部門行政一把手擔任組員的精益工作領導小組，負責精益生產的組織、協調和領導工作，下設精益管理辦公室負責全面推進，并制定了符合自身實際的精益管理實施方案，緊緊圍繞“消除浪費、持續改進”的目標要求，規劃公司精益生產工作思路和推進路徑，安排精益管理詳細活動計劃，著眼實施目標、策略、評價、改進的閉環管理，全面清晰勾畫了推進精益生產藍圖。

回望山西鋁業近年來的管理歷程，精益生產理念一以貫之：2015年為精益管理導入年，強化對標引領，著力探索山西鋁業精益管理工作模式;2016年為精益管理推進年，廣泛應用自主改善、合理化建議等精益工具和方法，形成較為全面的精益工作格局;2017年為精益管理提升年，縱深推進精益管理，推廣實施與作業成本法的相互融合，系統構建精益管理體系。不難看出，山西鋁業將精益理念注入到企業的發展基因中，其行動更加務實，其實踐更加創新，這勢必為持續改善內生動力、企業創新發展帶來“彎道超車”的重大機遇。

攻略：精準發力 躬耕實踐

新定位必須要有新作為，在精益生產變革之路上山西鋁業人步履鏗鏘。按照集團公司對三級單位的新要求，山西鋁業緊扣成本中心定位，制定了階段發展規劃，通過提升管理、控制成本、技術改造等措施，計劃用3年的時間建設成為國內最具競爭力的氧化鋁企業。到2018年底，完全成本較2015年降低300元/噸以上，躋身行業內前10名。

目標確定了，該怎么具體推進?山西鋁業公司領導班子從工作推進策劃的源頭謀劃分析，做好頂層設計。

思想是行動的先導。深化精益生產工作，首先要引導全員樹立精益理念，營造“人人講精益、人人促改善”的良好氛圍，激發全員參與創新改進的活力。為此，山西鋁業將營造氛圍作為打造精益文化的先手棋，自上而下層層展開宣貫。在公司2016年度工作會議上，公司將精益生產作為年度工作主線，安排部署精益管理工作。在每周的公司生產周例會上，精益生產工作每期要作為專題進行分析與匯報，各部門領導談認識、談措施，總經理李少康親自講精益作點評，引導管理層樹立精益思維、落實精益行動。在總經理辦公會、月度工作會議、專題會、碰頭會……在各種相關的會議上，“精益”成為一個熱門詞，時常被車間干部員工提起。在推進精益管理工作同時公司更注重創新思路，在共享精益管理成果上下功夫，強化精益理念、典型案例和先進事跡的總結提煉與交流分享，每半個月在公司網站進行一次成果展示分享，每季度組織召開一次精益生產交流會，不定期召開現場會，基層單位之間“螺旋式上升”的互動模式逐步形成。各基層單位積極建立精益管理視覺系統，搭建交流平臺，開辟精益管理專欄，建立精益生產微信群，通過培訓學習、會議傳達、骨干輔導、深入動員以及各類精益為主題的實踐活動，將精益管理思想傳導到各個崗位，逐步融入到日常工作中，使精益思想處處看得到、聽得到、學得到。隨著全員宣貫的深入、各級管理者的推動，“人人抓改善、天天要進步”的精益理念逐漸成為了企業員工的行為習慣和文化自覺。

目標是行動的引領，精益生產的目標是實現投入產出比的最優化，山西鋁業將這一理念充分應用于企業管理中，結合實際，確立了目標引領的思路，以向精益生產要效益為核心，將精益元素融入目標體系，構建目標策劃平臺，完善目標分級管理模式，把精益管理的思想和要求轉化為可衡量的量化目標。按照總體策劃、分布實施的原則，從定量、定性兩個方面制定了初步目標、達標目標和創優目標，建立了涵蓋單位(部門)、車間、班組、崗位的目標指標體系，確保了精益目標橫到邊、縱到底，上下協同、循序漸進。

“自上而下定目標，自下而上定措施”，聚焦目標導向的工作思路在山西鋁業越來越清晰。目標自上而下逐級引領，自下而上逐級支撐，實現了目標精益化和壓力的逐層傳遞。為確保目標實現及過程控制穩定，歸口部門強化調度檢查，每個月按照目標策劃執行檢查目標完成情況，對沒有完成計劃的指標開展原因分析、制定對策、實施對策、跟蹤通報，以目標的不斷提升來實現管理的盡善盡美。

指標水平是精益管理成效的重要體現。對標工作作為精益管理的“信息窗”，是提升精益管理水平的關鍵。為找準精益生產的出發點，做到精準發力，有的放矢，總經理李少康親自帶隊多次赴行業先進單位考察調研、組織對標分析，這為企業明確精益改善方向、確定精益改進“靶點”提供了重要依據和基礎支持。

工欲善其事必先利其器，精益實踐，重在方法落地。精益管理的工具很多，然而每個企業的實際情況卻各有不同，只有根據企業本身的管理基礎，找準適用有效的精益工具，并強化應用，才能起到事半功倍的效果。

在精益診斷和系統對標的基礎上，山西鋁業找準切入點和著力點，把工作重點適時轉移到了積極探索精益生產的有效途徑和實現方式上來，學習借鑒先進企業推進精益管理的模式和經驗，緊扣企業實際、緊貼管理需求謀劃工作、設計載體、開展活動，將精益理念轉化為具體方法和工具的應用。

自精益生產推進以來，山西鋁業廣泛導入問題管理、TnPM等方法工具，依托工會、班組，開展改善提案和合理化建議活動;以識別消除精益生產中的八大浪費行為為抓手，發現精益提升機會，著力優化改善;積極運用PDCA,將PDCA循環做實、做透，不斷改善和提升企業管理水平;重視發揮項目攻關驅動作用，積極探索實踐，逐步形成了發現問題、解決問題、持續改進的思維理念與行為方式，進一步增強全體員工成本意識。當前，山西鋁業上下用數據說話、用精益工具分析問題解決問題的氛圍已然形成。

推行作業成本法是山西鋁業精益生產的一個亮點，是深化精益生產理念思想，實現低成本戰略的一個重要抓手，在氧化鋁行業內尚屬首次應用。通過區分增值作業和非增值作業，明確降本重點，根據作業動因劃分作業中心和作業點，實現價值鏈和作業鏈有機關聯。公司按照“先易后難、積累經驗、尋找規律、作出示范”原則，選擇在分解一車間、焙燒車間、化學車間三個試點單位率先推進。通過一年來的強力推進，作業成本的理念在試點單位進一步深入，在深層次挖掘企業降本潛力的同時，全員的成本意識得到了進一步提升，為夯實企業基礎管理提升，實現企業成本領先奠定了堅實基礎。

機制是開展工作的保障。為確保精益管理始終煥發活力、根深葉茂，讓精益價值“算得清、看得到、可轉化”，山西鋁業建立了完善的評價考核激勵機制。設立了達標創建專項獎勵，通過開展達標評比，有效引導員工行為。同時，企業堅持每周進行督察考評通報，記錄精益管理工作的軌跡，并以考評為動力、為壓力，推動改革創新、精益發展。

聚焦精益，是新形勢下行業發展的必然要求，也是山西鋁業提升競爭能力的重要內容。這一系列的舉措有力促進了全員積極性的有效提升，為企業精益生產理念注入了源頭活水。如今，精益生產“知行合一”的成效正逐步顯現，昭示著山西鋁業已昂首闊步邁上精益生產變革之路。

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精益生產不是某個單位或某一個人的的獨角戲，也不可能一蹴而就、一勞永逸，而是一點一滴持續不斷、涓涓細流匯成江海的過程。實施精益管理的關鍵在于使每一位員工真正樹立精益思想，使每一個崗位的工作情況不斷地改善，最終使企業形成自我改善的內生動力。

邁開步子，更要趟出路子。精益管理工作的落地生根、創新改善的實現離不開每一位山西鋁業人的共同努力。在精益生產的推進過程中，山西鋁業始終強調，各級領導干部要親身參與其中。在“兩學一做”學習教育中，總經理李少康準確把脈公司生產經營現狀，開出“全面推行精益生產”的處方作為個人的行動項。在他的帶領下，山西鋁業領導班子把握推進精益管理的方向，統籌規劃全局性問題，為精益管理護道，確保了精益生產在推行過程中不走樣、不敷衍。主要領導親自推進，進一步推動了“以上帶下”形式的發展，更贏得了基層員工對精益管理的理念認同。

管理層下基層解決問題，問題要在現場解決，這是山西鋁業推進精益生產以來的一個重要舉措。因為只有管理層才能更清晰地發現企業在管理流程中存在的不增值環節、流程梗阻，并有能力帶領員工加以解決。為保證管理人員下現場時間，公司規定除了早調會和重大會議，一般會議都安排在下午召開。講精益、用精益，從計劃、組織、領導、控制的管理職能維度出發，對本專業領域內精益管理指導監督，對有關工作標準和工作流程進行把關、優化，用精益理念去改進完善，到現場去解決問題，已成為山西鋁業管理人員的行為準則。

精益生產的根本，就是團隊精神的發揮和員工的自我管理，那么，怎么讓這些“細枝末節”都充分活躍起來，讓精益思維能夠落地生根，并持之以恒地堅持下去?作為經營活動的前沿陣地，基層員工在這一過程中的作用舉足輕重。隨著管理重心下移，關口前移，山西鋁業緊緊抓住車間這一支撐精益工作落地的最基層生產組織管理單元。在以文明生產達標創建工作為抓手的精益生產中，全公司共有26個車間參與其中，覆蓋了全部生產單元，將活動推廣至了每一個崗位，將精益理念滲透到了每一位員工。

精益管理需要的是人，最終影響的也是人。在發揮精益工作的具體落實與優化提升的作用上，改善與創新的智慧最終落腳在基層。遵循這一思路，山西鋁業最大限度地激發基層員工參與精益改善的熱情，致力于把員工培養成問題的解決者、管理的創新者和變革的推動者，真正實現精益管理在基層、精益改善在崗位。先后確立了以項目改善和日常改善為載體的全員改善常態化機制，定期檢查通報，針對問題及時整改，完善追究問責制度，確保精益改善持續推進;以小改小革、合理化建議征集等群眾性改善活動為發力點，帶動全體員工積極投身精益改善活動中，廣開言路，集思廣益，消除員工智力資源浪費，推動精益管理邁步向前;積極挖掘全員智慧，通過運用頭腦風暴，有效激發員工發散思維，突破定式思維，深挖問題癥結，剖析問題原因，找到生產與管理過程中的制約瓶頸;以車間為單位，記錄、考核基層單位創新成果，并按照創新項目對工作帶來的幫助進行打分，定期將結果進行公布，鼓勵員工積極創新;建立“輔導員幫扶制度”，選派管理骨干力量作為輔導員，深入基層培訓指導，傳達公司最新的指示精神，傳播分享先進經驗，幫助管理基礎薄弱的單位解決精益管理難題;建立全員參與的經營管理改善建議工作機制，尤其是對于生產一線的基礎和短周期的改善項目，員工可隨時提出，相關人員會隨時做好接收和統計整理，隨時組織解決，大大提升了員工“管理自己”的動力。通過這些舉措，崗位上的精益生產層出不窮：熱電分公司汽機車間員工緊盯目標強化措施提高機組發電量，氧化鋁壓溶二車間丙班巧設聯鎖保磨機穩定生產，燒成車間員工改變燒成窯引風機潤滑方式降成本……一項又一項的自我改善、自我創新、自我驅動的精益成果不斷涌現。

構建涵蓋企業生產運營的立體式精益推進網絡，向打造全員不斷學習、積極參與、持續改善的企業文化邁進，這正是山西鋁業推進精益生產的題中之義。

落地：見微知著 久久為功

練好內功并非易事，但對于山西鋁業來說卻從不缺乏路艱愈前行的勇氣與信心。

天下難事必作于易，天下大事必作于細。山西鋁業的精益管理，正是從一些看似瑣碎的細節起步的。在推行初期，山西鋁業主要以消除現場浪費、改善現場環境為目的。在氧化鋁分公司分解二車間，精益生產帶來的變化是有目共睹的。以往，車間的環境衛生給人的第一印象就是臟亂差。分解、蒸發原主路周圍地面雜物零散堆放、雜草叢生，圍堰護坡水土流失坑坑洼洼，馬路牙子破損不齊，分解槽外側地溝堵塞雨水經常外溢;標識牌、廣告牌模糊不清，廢料堆雜亂不堪，防護欄長年腐蝕失修等等。如今，是精益生產給該車間帶來了巨大的變化和生機：當走進工作現場，呈現在眼前的是干凈、整潔的作業環境，油污不見了，雜亂的區域變得規范起來，設備見了本色，操作員工在干凈整齊的生產線上有條不紊地工作……

精益生產并不是“高大上”，而是實實在在的，其重在日常改善、點滴積累。小的改革創新可以積少成多，聚沙成塔。在山西鋁業，“小改小革”已然蔚然成風：壓溶二車間積極改善習以為常的浪費現象，通過增加自動聯鎖，優化濾餅泵運行方式，延長了泵的使用壽命，在保證生產效率的同時，降低了電耗，達到了降本增效的目的。倉儲包裝車間積極自主研究創新，通過在包裝機下料口加裝導流槽，有效解決了下料過快導致的包裝袋內膜沖破、氧化鋁漏料問題，減少了浪費和損失。檢修分公司電氣車間低壓一班轉變工作思路，積極征求運行車間意見，從制約設備運行存在的安全操作隱患入手，開展小改小革活動，完成皮帶卸料小車移位和加裝金屬檢測儀的改造工作，使得設備故障率有效降低，現場撒料、漏料現象得到改善，從根本上杜絕設備事故發生，節約了檢修成本3萬元……

精益改善的“潛影響”觸動了員工行為模式的“深改善”，正是這些看似不起眼的“小改小革”，讓基層員工從“配角”走向了“主角”，讓“小人物”的“大智慧”得到了有效激發。

員工自主發現問題、解決問題、持續改進是企業效率提高、成本降低、服務提升的最強勢能。為確保成效，山西鋁業緊緊抓住了設備TnPM六源治理這一有效抓手，找尋企業運行中的缺陷源、危險源、污染源、清掃困難源、浪費源和故障源。2016年，在全體員工的共同努力下，企業共查出現場長明燈、長流水、設備空轉、非生產用水進流程等各類問題810處，整改完成806處，并對查出的浪費問題，嚴格按照制度處理，扭轉了現場習慣性浪費的局面。所有車間生產現場較精益生產推行之前都有了較大改觀，浪費現象大幅減少。

依托項目改造和成果應用驅動全過程精益改進，是山西鋁業系統推進精益管理的重要手段。無論是強化基礎管理節流“小費用”，還是優化生產組織模式實現“大節能”，都是對精益生產的生動實踐。熱電分公司化學車間通過精細操作降低酸、堿消耗，車間經過成本梳理，嘗試從離子交換器入手降低酸堿消耗，摸索出每次再生前加入樹脂體外空氣擦洗步驟，減少陽、陰離子交換器再生次數，全年可節約酸堿費用9.13萬元。氧化鋁分解二車間自主完成立盤過濾機大軸消缺，以震動較明顯的1#立盤大軸為試驗，有效消除了立盤大軸震動問題，并在總結經驗的基礎上推廣成果，陸續完成了其余7臺立盤過濾機大軸的消缺，全年節約檢修維護費用40余萬元。公司生產調度管理部門和氧化鋁分公司認真貫徹落實精益生產管理理念，積極配合，多措并舉深挖生產過程中的降本增效潛力點，使全年槽罐清理費用同比降低84.3萬元，降幅48%……

精益生產改變了員工的思維模式和行為習慣，那些看似簡單的活動，讓企業管理工作悄然發生了改變：生產操作和運行管理流程得以優化，現場環境衛生得到明顯改善，主體設備運轉率顯著提高，員工節約意識明顯增強。“精益生產給我們帶來了四個轉變：現場環境的改變，指標效益的改變，生產效率的改變，自我能力和個人發展的改變”，生產運行部負責公司達標創建工作的魏曉紅主管對此深有感觸。

全員求精，落地為益，精益生產在山西鋁業漸行漸深。2016年，山西鋁業共推廣實施完成降本增效項目54個，年節約各類費用超過1500萬元。精益生產開展以來，月產量屢創新高，各類消耗逐步下降，安全隱患明顯減少，進一步激發了員工干事創業和持續奮斗的熱情。

從遇到問題繞道走向主動跟進、積極參與轉變，從等待上級指令被動執行向主動找問題、想辦法、抓改善轉變;從只關注結果向兼顧目標、重視過程轉變;從小進即安、滿足現狀向精益求精、追求卓越轉變，精益理念如甘露般滋潤著山西鋁業發展的土壤，悄然影響著每個員工的思想和行動，企業持續改善的精益文化正在加速孕育。

一個不夠精益的企業，是一個沒有行動力的企業;一個不能執著追求精益的企業，是一個難以實現持續發展的企業。“致廣大而盡精微”，這是對山西鋁業精益生產魅力最貼切的寫照。在經濟發展的新常態下，企業惟有繼續精于心、益于行，才能行穩致遠。精益之路，未有窮期;道阻且長，行則將至，在推動企業走內涵式發展道路上山西鋁業逐夢前行!